Разница между отделом клиентского сервиса и отделом сбыта - это принцип работы с клиентом!

Отдел сбыта существовал на всех производственных предприятиях советского периода. Вспомним прошлое - быть сотрудником отдела сбыта - это престижно; к тебе всегда относились уважительно и с почтением, от тебя зависела скорость отгрузки. Соответственно принципы работы были таковы, что клиент за продажником "бегал", а не наоборот.

Вы удивитесь, но в наши дни такие сбытовики не редкость! 

Дело в том, что когда менеджер попадает в ситуацию ведения текущей базы или обработки входящих запросов, у него появляется иллюзия востребованности продукта, компании, его лично. И в какой-то момент он начинает расслабляться и даже хаметь. Выражается все это в:

• отсутствии активности менеджера - клиент сам дозванивается, менеджер ему не звонит вообще. "Сам позвонит, как заявка появится."
• игнорирование или плохое обслуживание неперспективных клиентов.

Отдел клиентского сервиса работает на нескольких важных принципах:

• активность коммуникации - мы не ждем пока клиент о нас вспомнит, мы напоминаем ему о себе сами;
• высокий уровень обслуживания клиентов вне зависимости от их размеров и оборотов;
• увеличение среднего чека продаж за счет допродаж;
• улучшение предложения на рынке за счет грамотного сбора, анализа обратной связи от клиентов.

Когда мы приходим к нашим потенциальным клиентам проекта «Отдел продаж под ключ», то часто слышим: «У нас все уже есть: и отчетность и мотивация», «Что нового вы нам расскажете?», «У нас огромный опыт продаж в этом сегменте», «Мы учились у …. (варианты гуру всевозможных)».

Как ни странно, но, несмотря на все вышеперечисленное, в продажах все как-то не очень. И это не очень в сегодняшней ситуации рынка особенно проявляется. Как? Самый крайний вариант – банкротство – пока крайний. Так как еще полгода-год и крайним вариантом станут огромные долги и невозможность их выплачивать.

Менее экстремальные проявления слабой или отсутствующей системы активных и пассивных продаж – падение продаж. Некоторые собственники откровенно говорят об обвале продаж в разы, а некоторые в десятки раз. И все это на фоне того, что как будто бы отделы продаж есть и функционируют.

Более чуткие руководители начали бить тревогу год назад и запустили основательный апгрейд системы продаж и обслуживания.

Что сейчас? Если еще есть средства на развитие – вкладываться бегом. Иначе еще немного и все резервы закончатся, а чуда, поверьте, не произойдет! Обращайтесь к практикам, обращайтесь к профи. Не идите на поводу рекламных трюков, не обоснованных результатами. Рынок консалтинга пестрит предложениями – изучите историю компании, съездите к ним в гости в конце концов, пообщайтесь с их клиентами.

И еще – не ждите чудес, забудьте про лень! Как и любой проект развития в компании, проект апгрейда продаж - это время, деньги, энергия. Положительный результат придет обязательно!

С уважением, автор проекта «Отдел продаж под ключ», автор книги «Высокая архитектура продаж» Гульназ Мухамадуллина город Казань.

В этой статье предлагаю более глубоко посмотреть в психологию отдела продаж. Представим, что мы теперь умеем нанимать, быстро обучать и грамотно мотивировать сотрудников отдела продаж. Все, машина заработала. Но на этом вопросы в отделе продаж не закончились. И очень важно разобраться с тем, чтобы ваш отдел продаж стал командой.

Команда – это слаженность. Команда может быть эффективной и неэффективной, но вот слаженной она является априори, так как КОМАНДА.

Зачем команда в отделе продаж, ведь там каждый за свою результативность отвечает?

Нет, не только за свою. Сотрудник должен чувствовать свою причастность к коллективу – это можно сказать потребность такая: быть нужным кому-то! И отдел продаж не исключение.

Каковы признаки того, что у вас получилась эффективная команда в отделе продаж?

• Люди от вас не увольняются и вся текучка связана с объективными обстоятельствами или вашим решением с кем-либо расстаться;

• Вы не боитесь того, что с клиентами компании кто-то плохо проработает, так как в команде сотрудники подстраховывают друг друга и работают одинаково хорошо и со своим клиентом и с клиентом коллеги;

• Стабильный положительный результат в продажах. И даже новичка команда быстро подтягивает до своего уровня.

Как такую команду создать?

1. Установить правила работы – единые правила, которые на всех одинаково действуют.

2. Организовать прозрачность работы – отчетность и гласность результатов.

3. Создать позитивную атмосферу – прием позитивного подкрепления в действии: хвалим при всех, ругаем наедине.

4. Дать возможность зарабатывать – объяснимые и достижимые планы продаж и все условия для продаж (качественный продукт, качественное отличие от конкурентов, конкурентоспособная стоимость, узнаваемость компании/бренда и так далее).

5. Предложить перспективы – карьерный рост, развитие профессиональных компетенций, материальная обеспеченность.

Что необходимо исключить или чего нельзя допускать?

ВНИМАТЕЛЬНО, ОЧЕНЬ ВНИМАТЕЛЬНО наблюдайте за сотрудниками. Ни в коем случае нельзя допускать в команду интриганов. То есть если вы заметили, что благодаря усилиям одного из сотрудников в вашем коллективе начались ссоры и склоки, то очень вам рекомендую попрощаться с таким «специалистом». Даже если он хорошо работает.

Успешной вам команды!

Наблюдения за развитием отделов продаж показали, что менеджеры по продажам проходят ряд кризисов. Руководитель должен знать о них и уметь предотвращать негативные последствия.

Кризис первый. Становление.

Новоиспеченный сотрудник отдела продаж отличается неуверенностью, низким темпом и слабой результативностью. Здесь самое важное тренировать менеджера работать правильно, используя все техники продаж. Способы тренировки – деловые игры, выезд на встречи с обратной связью от наставника (руководителя отделом продаж) или прослушивание телефонных звонков, цель которых продажа (телефонные продажи) или назначение встречи. Выдача рекомендаций и контроль их исполнения при следующей проверке. Период такой тренировки от одного до шести месяцев (зависит от среднего срока принятия решения о сотрудничестве).

Кризис второй. Без пяти минут – звезда.

Важно, чтоб первый результат менеджера был как можно быстрее. Это позволяет менеджеру почувствовать успех и вдохновиться для новых побед. Долгое отсутствие первых продаж может привести к потере сотрудника: разувериться в себе, продукте или компании и…уволится сам. Выход – помочь дожать клиента до сделки, включившись на финальном этапе переговоров или же передать в работу «теплого» клиента, почти готового купить ваш продукт или услугу.

Кризис третий. Пережить отказ.

Отказы, как и победы, нужно уметь принимать, анализировать, делать выводы и прорабатывать мероприятия по тиражированию успеха и предотвращению провала. Самый тяжелый отказ после того, как потенциальный клиент согласился. Руководитель такому менеджеру может и должен помочь моральной поддержкой, выдачей рекомендаций по дожатию такого клиента сейчас и в будущем. В любом случае неудачу надо объяснить, найти возможную или реальную причину. Необъяснимых явлений в продажах быть не должно.

Кризис четвертый. «На меня не действуют законы физики».

Это уникальное явление: все менеджеры, дошедшие до этапа «опытный менеджер», такому кризису подвержены. Когда продажи идут без особых усилий, легко, ваш опытный менеджер, почему то, решает, что теперь он может делать все ЧТО хочет и КАК хочет… и перестает использовать базовые техники продаж, начинает «творить», нести отсебятину. И, естественно, показатели результативности такого отлетевшего спеца падают стремительно и к нулю. Руководителю отдела продаж рекомендация – как только отследили такие симптомы у сотрудника, лечите его деловыми играми, совместными выездами к клиентам или дайте ему нагрузку наставника: пусть учит новичков по разработанной программе, включающей тренинги по продажам.

Кризис пятый. Усталость от сегмента.

То есть вы видите, что менеджер стал работать как-то без энтузиазма, спустя рукава и не от души. Он в таком состоянии даже какое-то время продолжает делать результаты. Если не найти новое направление в рамках компании или новую должность, то вы его потеряете. Причина – остановка в развитии. Найдете точку развития менеджеру – сможете оставить сотрудника.

Кризис шестой. Хочу в начальники.

В принципе решение на поверхности – дайте возможность быть начальником (пусть даже самого себя). Хуже когда такой желающий в управлении ничего не понимает и не хочет учиться. Если вам специалист ценен, то учите. Если нет, прощайтесь.

Кризис неизлечимый. Негатив.

Отличается такой сотрудник постоянным ворчанием, настойчивым нежеланием видеть хорошее. Отравляя жизнь окружающим, уничтожает возможную конкуренцию, закладывая в голову коллег идею, что все плохо и никогда хорошо не станет, все бесполезно. Если менеджер впал в это состояние только что, то есть шанс вернуть его в нормальное. Если же вы наблюдаете негатив с первых дней его работы, то, к сожалению, кризис превратился в хроническую болезнь. Прощайтесь с таким спецом без сожаления, пока команда не разрушилась или не заразилась!

Удачи в прохождении кризисов и умении их предотвращать.

Автор книги «Высокая архитектура продаж» Гульназ Мухамадуллина.

Из книги "Высокая архитектура продаж" Гульназ Мухамадуллиной  

Давайте разберем, из каких подсистем должна состоять профессиональная система отдела продаж: система мотивации и демотивации, система отчетности и контроля, система найма, система начального обучения новых сотрудников, система регулярного обучения в рамках работающего отдела продаж.

Первое, что должен сделать руководитель отдела продаж – это создать все подсистемы с дальнейшим их регулированием с учетом текущей ситуации, изменений на рынке и не только.

Для чего нужна система мотивации сотрудников отдела продаж?

Мотивация позволяет подталкивать сотрудников отдела продаж к необходимому для компании результату!!! Даже если в компании не более 5 сотрудников! Каждый не просто должен знать свои обязанности, каждый сотрудник также должен знать, в какой ситуации он сделал все на «отлично», а в какой не дотянул до нужной планки! Под планкой в рамках отдела продаж я подразумеваю план! План ставится по всем показателям мотивационной схемы!

Дело в том, что отдел продаж работает на предприятии и взаимодействует со смежными (пусть даже и небольшими структурами) и важно, чтобы система мотивации отдела продаж вписывалась в общую картину.

Следующая подсистема – это отчетность отдела продаж!

Отчетность менеджера отдела продаж должна быть максимально информативной и простой, не отвлекающей от продаж и при этом задающей этим продажам темп!

Ошибочно думать и верить, что настоящий продажник может и, не отчитываясь, приносить стабильный рост продаж! Дисциплина в сочетании с высоким профессионализмом (владение техниками продаж плюс опыт) могут приносить стабильно растущий результат!

Первое и важное в современном отделе продаж – ведение клиентов в CRM системе – это и база потенциальных и реальных клиентов, это и история отношений по каждому клиенту с планированием последующих действий. Грамотно занесенная информация позволит и менеджерам, и руководителям говорить на одном языке. Наличие достаточной информации в CRM исключает из вашей повседневности собрания на тему «Что у вас за день (неделю, месяц) произошло?» Ответы вы можете вытащить из системы и на еженедельных собраниях обсудить только ключевые моменты переговоров.

Проведение консалтингового проекта «Отдел продаж «под ключ» позволит Вам создать отдел продаж как систему: прогнозируемую, управляемую, результативную и, конечно же, эффективную!

Гульназ Мухамадуллина